Καλώς ήλθατε

Συνδεθείτε ή εγγραφείτε ως Μέλη, προκειμένου να σχολιάσετε αναρτημένα άρθρα, slides κλπ ή/και να διατυπώσετε τις δικές σας απόψεις για οποιοδήποτε θέμα τεχνικού ενδιαφέροντος.

Τρίτη, 15 Ιουνίου 2021

Εισήγηση του κ. Γ. Ασημακόπουλου, CEng, BSc, MSc, MBA, σε εσπερίδα με θέμα την Λιτή/Απέριττη Παραγωγή (Lean Manufacturing), η οποία πραγματοποιήθηκε στις 2 Δεκεμβρίου 2015 από την ΕΕΔΕ σε συνεργασία με το Ελληνικό Φόρουμ Ποιότητας (ΗQF).

Αρχές της Λιτής/Απέριττης Παραγωγής/ΠαραγωγικότηταςLean Manufacturing Γιώργος Ασηµακόπουλος CEng, BSc, MSc, MBA gassi1947@gmail.com1.ΕισαγωγήΗ Λιτή Παραγωγικότητα µπορεί να καθοριστεί ως η συνεχής παραγωγική διαδικασία, η οποία αποσκοπεί στην µείωση των διαφόρων απωλειών (wastes - muda) και ταυτόχρονα στην ικανοποίηση ή και υπέρβαση του συνόλου των επιθυµιών των πελατών/καταναλωτών. Η γενική έννοια της λιτότητας εστιάζεται στην συνολική αλυσίδα της προστιθεµένης αξίας (entire value stream) δηλαδή: αγορά πρώτων υλών - σχεδιασµός - παράγωγη - πώληση χρησιµοποίηση - ανακύκλωση. Οι βελτιώσεις που προέρχονται από την εφαρµογή της λιτής παραγωγικότητας, µεταξύ άλλων, είναι η µείωση της ανθρώπινης καταπόνησης/προσπάθειας, η µείωση του απαιτούµενου χώρου, η µείωση του απαιτούµενου χρόνου παράδοσης, η µείωση του συνολικού κόστους παράγωγης, η µείωση των αποθεµάτων (inventory, stock, buffer) καθώς και η βελτίωση της ποιότητας. Το αποτέλεσµα, εκτός της βελτίωσης της ποιότητας, είναι και η αύξηση της ποικιλίας καθώς και ευελιξίας της παραγωγικής διαδικασίας. Η φιλοσοφία της λιτής παραγωγικότητας φυσικά δεν εφαρµόζεται µονό στην παραγωγική διαδικασία. Μπορεί να εφαρµοστεί ακόµα στο σχεδιασµό των προϊόντων/υπηρεσιών, στην προµήθεια υλικών, στις µεθοδολογίες κοστολόγησης κ.α.. Η εφαρµογή της θεωρίας της λιτότητας, σε αυτή την διάλεξη, δίνει έµφαση στην παραγωγή/παραγωγικότητα και βεβαίως απαιτεί αλλαγή κουλτούρας/τρόπου σκέψης καθώς και δράση στην επιχείρηση ή οργανισµό που την ασπάζεται. ∆ηλαδή, απαιτεί αποδοχή, προσαρµογή και δράση και από τους δυο κυρίους παίχτες τουτέστιν, την ∆ιοίκηση και το Προσωπικό. Το προσωπικό, δηλαδή ο ανθρώπινος παράγοντας, παίζει πολύ µεγάλο ρολό στην επιτυχή εφαρµογή της λιτής παραγωγικότητας σε µια εταιρεία. Γι' αυτό και ο σεβασµός του ανθρωπίνου παράγοντα, καθώς και η πλήρης συµµετοχή του και η συνεχής στήριξη του στην συγκεκριµένη προσπάθεια είναι στοιχεία ύψιστης σηµασίας. Σε γενικές γραµµές τα κύρια βήµατα που απαιτούνται για την εισαγωγή στην εφαρµογή της λιτής παραγωγικότητας σε µια εταιρία/οργανισµό είναι τα εξής: Εξεύρεση των σηµείων, στις φάσεις της παράγωγης, όπου υπάρχουν απώλειες. Μείωση η προτιµότερο εξαφάνιση, µετά από µελέτη, των απωλειών. ∆ηµιουργία κουλτούρας λιτότητας σε όλα τα επίπεδα του οργανισµού/επιχείρησης. Εµπλοκή και στενή συνεργασία µε τον πελάτη καθώς και τον προµηθευτή. Η ιδέα της λιτής παραγωγικότητας υφίσταται, σποραδικά, εδώ και αρκετό καιρό, αλλά η πρώτη συστηµατική, ολιστική προσέγγιση, στο θέµα πραγµατοποιήθηκε από την Ιαπωνική αυτοκινητοβιοµηχανία και συγκριµένα την Toyota περί το 1970, όταν ο Taichi Ohno(1) εισήγαγε το Toyota Production System, TPS. Όλες οι πρόσφατες εξελίξεις της λιτής παραγωγικότητας στηρίζονται κυρίως στις αρχές του TPS. 1/8 2.Τα κυρίαρχα συστήµατα παράγωγης του 20ου αιώναΤα κύρια συστήµατα παράγωγης που κυριάρχησαν στην βιοµηχανία τον προηγούµενο αιώνα είναι δυο, δηλαδή: Το Σύστηµα Μετατροπής (Conversion System/Model). To Σύστηµα Συνεχούς Ροής (Flow System/Model). Στη διεθνή βιβλιογραφία το σύστηµα Μετατροπής ονοµάζεται και Σύστηµα Προώθησης (Push System) η ακόµα Σύστηµα Αποθεµάτων (Production to Stock) . Το Σύστηµα Προώθησης ονοµάζεται και Σύστηµα Έλξης (Pull System) ή ακόµα Σύστηµα Παραγγελίας (Production to Order) και στην ουσία αποτελεί το Λιτό/Απέριττο Σύστηµα - Lean Manufacturing System. Ας εξετάσουµε λοιπόν το κάθε ένα από τα συστήµατα αυτά καθώς και τις παραδοχές τους µε κάποιες λεπτοµέρειες.2.1 Σύστηµα Μετατροπής - Push System Η Εικόνα 1 απεικονίζει την συνολική θεώρηση της Μετατροπής (2) ενώ η Εικόνα 2 µας απεικονίζει τη λεπτοµερειακή θεώρηση του Συστήµατος Μετατροπής (3) στην οποία εµφανίζονται οι διαφορές παραγωγικές διαδικασίες A, B, C, .Εικόνα 1Εικόνα 2Όπως µπορεί να παρατηρηθεί στην Εικόνα Νο 2 µπροστά από κάθε παραγωγική διεργασία A, B, C υπάρχουν αποθέµατα πρώτης ύλης η ουρά αναµονής (que) ηµικατεργασµένων προϊόντων (work in progress-WIP), ή Buffer, ή Inventory. 2/8 Ο σκοπός εδώ είναι όπως επιτευχτεί συνεχής τροφοδότηση, σε κάθε ενδιάµεση παραγωγική διαδικασία, και ταυτόχρονα απόσβεση στις διακυµάνσεις ικανότητας (capability) των διαφόρων παραγωγικών φάσεων και τέλος στις διακυµάνσεις ζήτησης του τελικού προϊόντος. Κατ’ αυτό τον τρόπο το εργοστάσιο κρατεί απασχοληµένες, για µεγάλο χρονικό διάστηµα, όλες τις διεργασίες της παραγωγής. Σύµφωνα µε τον Womacκ η µεθοδολογία και λογική αυτή παράγωγης ονοµάζεται: Batch and Que Approach ή Puch Approach. Η πρόβλεψη της παράγωγης στηρίζεται σε θεωρητικά µοντέλα πρόβλεψης µελλοντικής ζήτησης των προϊόντων όπως πχ moving average, weighted moving average, exponential smoothing, extrapolation curves κτλ τα οποία στηρίζονται κυρίως στις πωλήσεις περασµένων ετών και όχι στην πραγµατική ζήτηση της αγοράς στη συγκεκριµένη χρονική περίοδο. Ακόµη το µέγεθος των αποθεµάτων υπολογίζεται πάλι από µοντέλα Επιχειρησιακής Έρευνας (Operational Research) όπως πχ EOQ (Economic Order Quantity) και όχι στην πραγµατική ζήτηση της δεδοµένης χρονικής στιγµής. Τα µειονεκτήµατα της µεθοδολογίας Push, η οποία ακολουθήθηκε σχεδόν αποκλειστικά από τον ∆υτικό κόσµο µέχρι σχεδόν το 1980, είναι τα ακόλουθα: Απαιτήσεις χώρου για την αποθήκευση αποθεµάτων. Εγκλωβισµός κεφαλαίου σε ενδιάµεσα αποθέµατα. Ο οργανισµός/επιχείρηση καθίστανται ευάλωτοι στην περίπτωση µεταβολής των αναγκών της αγοράς µε αποτέλεσµα είτε την πιθανή µη διάθεση των αποθεµάτων ή εξ αιτίας αλλαγών να εµφανίζεται η ανάγκη περαιτέρω επεξεργασίας. Πιθανότητα καταστροφής/ζηµιάς των αποθεµάτων κατά τη διάρκεια της αποθήκευσης. Κίνδυνος συµφόρησης στην όλη διαδικασίας παράγωγης. Τάση προς τοπική/αποσπασµατική βελτιστοποίηση σε βάρος της ολικής βελτιστοποίησης σε όλη την αλυσίδα της παράγωγης (που πρέπει να είναι και ο τελικός στόχος).2.2 Σύστηµα Συνεχούς Ροής - Pull Το Σύστηµα αυτό, συµφωνά µε τον Koskela, απεικονίζεται στην Εικόνα 3 και µε µεγαλύτερη λεπτοµέρεια στην Εικόνα 4.Εικόνα 3Εικόνα 43/8 Εδώ είναι σαφές ότι δεν υπάρχουν ουρές αναµονής αλλά και ούτε και αποθέµατα ηµικατεργασµένων προϊόντων η ακόµη τελικών προϊόντων. Η παραγωγικότητα και ο αριθµός των παραγόµενων προϊόντων στηρίζεται στη πραγµατική ζήτηση της αγοράς, κατά την συγκεκριµένη χρονική περίοδο, και όχι σε θεωρητικά µοντέλα πρόβλεψης της ζήτησης. ∆ηλαδή µπορούµε να πούµε ότι η παραγωγικότητας και ο ρυθµός αυτής, έλκεται/καθορίζεται από την πραγµατική ζήτηση του πελάτη/αγοράς κατά τη συγκεκριµένη χρονική στιγµή και δεν προωθείται/επιβάλλεται από τα θεωρητικά µοντέλα πρόβλεψης τα οποία επιβάλλονται από τη διοίκηση του οργανισµού. Αυτή είναι µια επαναστατική µεταβολή στον τρόπου και την σκέψης της οργάνωσης της παράγωγης. Η επινόηση καθώς και η εφαρµογή της προέρχεται από την Ιαπωνία και αποτελεί την βάση της Λιτής/Απέριττης παράγωγης. Η λιτή παραγωγικότητα άρχισε να εφαρµόζεται στον ∆υτικό κόσµο γύρω στο 1990. Συµφωνά λοιπόν µε την θεωρίας Lean οι παραγωγικές διεργασίες χωρίζονται σε: ∆ιεργασίες Προστιθεµένης Αξίας,Value Adding Activities ∆ιεργασίες που θεωρούνται αναγκαίες αλλά δεν προσθέτουν άξια- Non Value Adding Activities, Type I ∆ιεργασίες µη Προστιθεµένης Άξιας, Non Value Adding Activities -Type II Στον σχεδιασµό της Λιτής Παράγωγης χρησιµοποιούµε ακόµα την πολύ σηµαντική έννοια της Αλυσίδας της Προστιθεµένης Άξιας, Value Sream (Εικονα 5).Εικόνα 5Εδώ η παραγωγική διαδικασίας χωρίζεται σε διεργασίες προστιθεµένης καθώς και µη προστιθεµένης αξίας. Όπως είναι λογικό, τις τελευταίες προσπαθούµε να τις µειώσουµε η ακόµη καλύτερα να τις εξαφανίσουµε.4/8 3.Βασικές Αρχές και ∆οµή της Λιτής ΠαράγωγηςΣε συνεχεία των ανωτέρω, οι αρχές που ακολουθούν θεωρούνται τελείως απαραίτητες για την επιτυχή επίτευξη της Λιτής Παράγωγης.3.1 Ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη (εσωτερικού-εξωτερικού) Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στις ποιοτικές απαιτήσεις του πελάτη καθόσον η επιτυχής παραγωγικότητα, µεταξύ των άλλων, εξαρτάται από την ικανοποίηση των απαιτήσεών του.3.2 Μείωση των διεργασιών µη προστιθεµένης αξίας Οι παραπάνω δηµιουργούνται από 3 πηγές δηλαδή: Τη δοµή του συστήµατος παράγωγης το όποιο καθορίζει τη ροη των υλικών καθώς και των διεργασιών. Τον τρόπο µε τον όποιο το σύστηµα παράγωγης ελέγχεται. Πιθανότητα ύπαρξης προβληµατικών καταστάσεων όπως ατυχήµατα/επικινδυνότητα, αστοχίες κατασκευής καθώς και βλάβες µηχανών/συστηµάτων παράγωγης.3.3 Μείωση του κύκλου λειτουργίας Ως κύκλο λειτουργίας ορίζουµε τον χρόνο που απαιτείται, για ένα συγκεκριµένο προϊόν της παράγωγης, να διανύσει όλη την παραγωγικής αλυσίδα. Η εµπειρία έχει αποδείξει ότι οι πάρα κάτω ενέργειες επηρεάζουν και µειώνουν τον κύκλο λειτουργίας: Μείωση του ύψους αποθέµατος ενδιάµεσων διενεργειών, work in progress. Μείωση του µεγέθους της "φουρνιάς", batch size. ∆ιευθέτηση του χώρου εργασίας έτσι ώστε να επιτευχτεί µείωση των κινήσεων καθώς και η ασφάλεια της εργασίας . Χρησιµοποίηση οµαλής και συγχρονισµένης ροής υλικών. Μείωση της µεταβλητότητας –variability- σε είδος παράγωγης η βαθµίδες ποιότητας. Χρησιµοποίηση, όπου είναι δυνατόν, παράλληλων διεργασιών. Επίλυση προβληµάτων που δηµιουργούν µπλοκαρίσµατα καθώς και εµπόδια στην ροή των υλικών. Αύξηση της ευελιξίας -flexibility- της παράγωγης. Στο σηµείο αυτό εννοούµε την ικανότητα της παράγωγης στο να ανταποκρίνεται, πολύ γρήγορα, στις µεταβολές της ζήτησης της αγοράς σε είδος καθώς και επίπεδα ποιότητας. Συµφωνά µε τον Stalk (5) τ’ ακόλουθα βοηθούν στην επίτευξη ευελιξίας της παράγωγης: Ευελιξία της «φουρνιάς» η οποία πρέπει να προσαρµόζεται, ποσοτικά, ανάλογα µε τη ζήτησης της αγοράς. Μείωση του αριθµού των βαθµών δυσκολίας καθώς και του απαιτούµενου χρόνου ρυθµίσεων των µηχανών παράγωγης. Επίτευξη της τελικής διαµόρφωσης του προϊόντος – customization - όσο γίνεται ποιο αργά στην παραγωγική διαδικασία. Εκπαίδευση του τεχνικού προσωπικού έτσι ώστε να µπορεί να εργάζεται σε περισσότερες από µια µηχανές.3.4 Αύξηση στη διαφάνεια των διεργασιών παράγωγης Η όλη παραγωγική διαδικασία πρέπει να είναι εµφανής και κατανοητή έτσι ώστε πιθανά λάθη να µπορούν να εκτοπιστούν γρήγορα και να διορθωθούν εύκολα. 5/8 3.5 ∆ιατήρηση συνεχούς βελτίωσης Ο οργανισµός/εταιρία που υιοθέτει την φιλοσοφία της λιτής παραγωγής πρέπει να είναι ικανός στο να βελτιώνει συνεχώς τις µεθόδους παραγωγής καθώς και τον τρόπο διοίκησης της παραγωγής.3.6 Απλοποίηση µέσω της ελαχιστοποίησης του αριθµού των φάσεων παραγωγής των διασυνδέσεων αυτών καθώς και µείωση του αριθµού των επί µέρους εξαρτηµάτων Η πολυπλοκότητα οδηγεί σε απώλειες καθώς και σε επιπρόσθετες και ίσως µη αναγκαίες δαπάνες.3.7 Εστιασµός του ελέγχου στην απόδοση της ολικής διεργασίας παραγωγής. Πρέπει µε κάθε τρόπο να αποφευχθεί η τοπική βελτιστοποίηση η οποία µπορεί να προκαλέσει βελτίωση µιας επί µέρους παραγωγικής διαδικασίας σε βάρος όµως µιας άλλης και τέλος σε βάρος του συνόλου της παραγωγής. Πρέπει τέλος να αναφερθεί ότι το TPS αναφέρεται εκτενώς σε 7 συγκεκριµένες απώλειες (wastes-muda) οι οποίες µπορούν να παρατηρηθούν στους χώρους παραγωγής και οι οποίες πρέπει να εξαλείφονται µε κάθε τρόπο. Οι απώλειες αυτές είναι: Υπερπαραγωγή (Overproduction) Η παραγωγή ενδιάµεσων η τελικών προϊόντων σε µεγαλύτερη ποσότητα απο την πραγµατική ζήτηση της αγοράς. Αποθέµατα (Inventory) Αποθέµατα ενδιάµεσων η τελικών προϊόντων χωρίς να υπάρχει ανάγκη η ζήτηση από την αγορά/πελάτη. Αναµονή (Waiting) Αναµονή σε προϊόντα η τεχνικό προσωπικό τα οποία παραµένουν σε αδράνεια για ένα χρονικό διάστηµα περιµένοντας την ολοκλήρωση του κύκλου εργασίας. Kίνηση (Motion) Άσκοπη κίνηση υλικών, ανθρώπων η και προϊόντων κατά τη διάρκεια µιας συγκεκριµένης παραγωγικής διαδικασίας. Mεταφορά (Transportation) Άσκοπη µεταφορά ανθρώπων, υλικών η και προϊόντων µεταξύ των διαφόρων παραγωγικών διαδικασιών. Επισκευές/Μεταβολές (Rework) ∆ιορθώσεις ελαττωµατικών προϊόντων η µεταβολή/τροποποίηση στον αρχικό σχεδιασµό καθώς και µεταβολές στις προδιαγραφές του προϊόντος. Υπερκατεργασία (Over prossesing) Κατεργασία περά από αυτή που απαιτεί η προδιαγραφή του πελάτη και η οποία δεν προσφέρει καµία προστιθέµενη αξία.6/8 4.ΕπίλογοςΌπως γίνεται αντιληπτό από όλα τα ανωτέρω η κεντρική ιδέα της Λιτής Παράγωγης /Παραγωγικότητας είναι η "διατήρηση της αξίας του προϊόντος µέσω της ελαχιστοποίησης της εργασίας". Στην Εικόνα 6 φαίνονται διαγραµµατικά οι στόχοι, οι κύριες µεθόδοι και τα συνήθη εργαλεία για την επίτευξη της Λιτής/Απέριττης παραγωγικής διαδικασίας.Εικόνα 6Στον Πίνακα που ακολουθεί αναφέρονται συνοπτικά τα 5 βασικά σηµεία για την επίτευξη περιβάλλοντος Λιτής Παραγωγής.7/8 Καθορισµός Αξίας ValueΟ καθορισµός αξίας προέρχεται από τον πελάτη και έχει καθορισµένη τιµή, ποιότητα, ποσότητα καθώς και τόπο αλλά και χρόνο παράδοσηςΡoη Αξίας Value FlowΤα προϊόντα, τα οποία αποδίδουν άξια, πρέπει να ρέουν µέσα σε µια λιτή παραγωγική διαδικασία µε ένα ρυθµό που καθορίζεται από τη ζήτηση της αγοράς χωρίς να εγκλωβίζονται σε αποθέµατα και να αποδίδονται στην αγορά χωρίς καθυστερήσειςΚαθορισµός της παραγωγικής αλυσίδας αξίας Value StreamΗ αλυσίδα αξιών είναι το σύνολο των παραγωγικών διαδικασιών που προσθέτουν αξία για τον πελάτη . Οτιδήποτε δηµιουργεί απώλειες - muda- πρέπει να εξαλείψει.Παραγωγή Έλξης PullΗ κατασκευή των προϊόντων πρέπει να πραγµατοποιείται στον χρόνο και στη ποσότητα που απαιτείται από την ζήτηση της αγοράΣυνεχής προσπάθεια βελτίωσης Continual ImprovementΑυτό ισχύει για τα προϊόντα καθώς και την παραγωγική διαδικασία ΒελτίωσηςΈλλειψη οποιουδήποτε από στοιχεία αυτά είναι πολύ πιθανό να δηµιουργήσει απώλειες (waste-muda) και δυσχέρεια στην επίτευξη πλήρους Λιτής Παραγωγής. Τέλος πρέπει να αναφερθεί ότι τα τελευταία χρόνια έχει αρχίζει να εµφανίζεται και η φιλοσοφία της Ευέλικτης Παραγωγής (Agile Production), σκοπός της οποίας είναι η περεταίρω βελτίωση της Λιτής Παραγωγής. Η Ευέλικτη Παραγωγή αποβλέπει στην επιπλέον µείωση του χρόνου απόκρισης καθώς και την µεγιστοποίηση της ικανότητας παράγωγης προϊόντων διαφορετικού σχεδιασµού, που να µπορούν να αποδοθούν ασφαλώς στην αγορά/ζήτηση σε ένα πολύ µικρό χρονικό διάστηµα. Η προσπάθεια συνεχίζεται.Βιβλιογραφία 1. 2. 3. 4. 5.Ohno Taiichi (1988) Toyota Production System. Productivity Press p8 ISBN 0-91529914-3. Koskela,L.,(2000) An Exploration into Production Theory and its Application to Construction, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland, VTT Publications, 298. Rather. and J. Shook (1998) “Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Mud”, Brookline, MA, The Lean Enterprises Institute. Womack, J.P. and D.T. Jones (1996). Lean Thinking, New York, NY, Simon and Schuster. Stalk, G.J. and T. Hout (1990) Competing Against Time, New York, N.Y, Free Press8/8
Εισάγετε το όνομά σας. *
Εισάγετε το e-mail σας. *
Μήνυμα
Κάντε ένα σχόλιο για το άρθρο. Το μήνυμα σχολίου σας θα δημοσιοποιηθεί μετά από έγκριση από την αρμόδια Επιτροπή.
*

Σφάλμα

Εισάγετε το όνομά σας.

Σφάλμα

Εισάγετε το e-mail σας.

Σφάλμα

Εισάγετε μήνυμα σχολίου.

Σφάλμα

Προέκυψε ένα λάθος κατά την αποστολή του σχολίου σας, παρακαλώ δοκιμάστε ξανά αργότερα.

Μήνυμα

Το μήνυμα σχολίου απεστάλη επιτυχώς. Θα δημοσιευτεί το συντομότερο δυνατό μετά την έγκριση του από την αρμόδια Επιτροπή.