Καλώς ήλθατε

Συνδεθείτε ή εγγραφείτε ως Μέλη, προκειμένου να σχολιάσετε αναρτημένα άρθρα, slides κλπ ή/και να διατυπώσετε τις δικές σας απόψεις για οποιοδήποτε θέμα τεχνικού ενδιαφέροντος.

Δευτέρα, 09 Δεκεμβρίου 2019
LEON CONSULTING Σύµβουλοι ΠαραγωγικότηταςΣύντοµη παρουσίαση της µεθόδου διαχείρισης έργων «Κρίσιµης Αλυσίδας» (Critical Chain Project Management - CCPM) Η κρίσιµη αλυσίδα (Critical Chain) συνδυάζει την βαθειά γνώση της φύσης της αβεβαιότητας και της ανθρώπινης συµπεριφοράς και επιφέρει σηµαντικές βελτιώσεις στην απόδοση των έργων.Νίκος Λεών Dipl.-Ing. EPF-L Ιανουάριος 2007Το παρόν άρθρο δηµοσιεύτηκε στο τεύχος399 (Ιουνίου 2007) του ∆ελτίου του Πανελληνίου Συλλόγου ∆ιπλωµατούχων Μηχανολόγων-Ηλεκτρολόγων Σκουφά 23 – Κεφαλάρι, 145 62 Κηφισιά Τηλ. 210-8085146 Fax 210-6233231 Email leonnl@gmail.com Σύντοµη παρουσίαση της µεθόδου διαχείρισης έργων «Κρίσιµης Αλυσίδας» (Critical Chain Project Management) Νίκου Λεών Συµβούλου Μηχανικού Πολ. Μηχ. Dipl.-Ing. EPF-L (Οµοσπονδιακής Πολυτεχνικής Σχολής της Λωζάνης)Η Κρίσιµη Αλυσίδα [Critical Chain Project Management (CCPM)1] είναι µια µέθοδος διαχείρισης έργων που έχει τις ρίζες της στη θεωρία των περιορισµών, µια δοκιµασµένη µεθοδολογία του management. Η µέθοδος συνδυάζει τη βαθειά γνώση της φύσης της αβεβαιότητας µε την ανθρώπινη συµπεριφορά και επιφέρει σηµαντικές βελτιώσεις στη διαχείριση των έργων. Ο κλασικός τρόπος διαχείρισης έργων Ας εξετάσουµε ένα απλό έργο αποτελούµενο από τέσσερις εργασίες, ίσης διάρκειας, όπως στο σχήµα.Σε έναν ιδεατό κόσµο – έναν κόσµο όπου δεν υπάρχουν αβεβαιότητες – θα µπορούσαµε να επινοήσουµε το πλάνο ενός project (όπως το εικονιζόµενο πλάνο Gantt) και να αναθέσουµε σε κάθε εργαζόµενο µια σειρά εργασιών όπου η κάθε εργασία θα είχε καθορισµένη έναρξη και λήξη. ∆εν ζούµε όµως σε έναν ιδεατό κόσµο. Γνωρίζουµε ότι είναι αδύνατον να προβλέψουµε τη διάρκεια κάθε εργασίας µε απόλυτη ακρίβεια. Η υλοποίηση ενός έργου, δηλαδή κάτι καινούργιου που ακριβώς όµοιό του δεν έχει ξαναγίνει µέχρι τώρα, δεν είναι και τόσο απλή διαδικασία. Σε αυτή µετέχουν πολλοί άνθρωποι, µε διαφορετικά ενδιαφέροντα, ανάγκες, επιδιώξεις, γνώσεις, δικαιώµατα κ.λπ. Τα µαθηµατικά δεν αρκούν πάντοτε! Γι’ αυτό το λόγο η τρέχουσα πρακτική στη διαχείριση έργων είναι να λαµβάνουµε υπόψη την αβεβαιότητα προσθέτοντας ένα περιθώριο ασφαλείας σε κάθε εργασία. Είναι σύνηθες κάθε εργασία να εµπεριέχει αρκετό περιθώριο ασφαλείας για να υπάρχει µια πιθανότητα 90% να περατωθεί στην ώρα της.1Critical Chain, E. Goldratt, North River Press, 1997 Όπως είναι φυσικό, αυτό έχει ως αποτέλεσµα µια σηµαντική αύξηση της συνολικής διάρκειας του έργου. Στην πραγµατικότητα, η αύξηση της συνολικής διάρκειας του έργου, είναι πολύ µεγαλύτερη από αυτή που εµφανίζεται στο παραπάνω σχήµα, διότι αυτός ο τρόπος αντιµετώπισης που εφαρµόζουν οι διαχειριστές έργων, χωρίς να το αντιλαµβάνονται ενισχύει την αρνητική συµπεριφορά των εργαζοµένων. Ειδικότερα, όταν ανατίθεται σε κάποιον µια εργασία η οποία εµπεριέχει το περιθώριο ασφαλείας αυτός θα έχει την τάση να αρχίσει την εργασία όσο αργότερα γίνεται (θυµηθείτε τι κάναµε στο σχολείο µε τις εργασίες µας)2 µε αποτέλεσµα να ξεφεύγει ο χρόνος περάτωσης που είχε ορισθεί. Επιπλέον το περιβάλλον του κλασικού τρόπου διαχείρισης έργων αποτρέπει τους εργαζόµενους να παραδώσουν την εργασία τους νωρίτερα από τον καθορισµένο χρόνο (µια τέτοια συµπεριφορά θα είχε ως αποτέλεσµα την επόµενη φορά να τους διατεθεί λιγότερος χρόνος). Έτσι κανένας εργαζόµενος δεν θα χρησιµοποιήσει λιγότερο χρόνο από αυτόν που του έχει διατεθεί, µερικές φορές δε θα ξεπεράσει τον χρόνο αυτό. Το παρακάτω σχήµα παρουσιάζει το ποσοστό αβεβαιότητας και εποµένως την ενσωµατωµένη ασφάλεια ,που εµπεριέχεται στις εκτιµήσεις χρόνου που δίδουν οι εργαζόµενοι όταν τους ζητηθεί να εκτιµήσουν τον χρόνο που θα χρειασθούν για να εκτελέσουν µια εργασία. Αναπόφευκτα λοιπόν τα έργα ξεπερνούν τους προβλεπόµενους χρόνους, παρά τα τεράστια περιθώρια ασφάλειας που εµπεριέχονται.2Το φαινόµενο αυτό της αναβολής έναρξης µιας εργασίας αναλώνοντας όλο το περιθώριο ασφαλείας ονοµάζεται «σύνδροµο του µαθητή» (student syndrome) και πήρε το όνοµά του από τον Dr. E. Goldratt τον πατέρα της θεωρίας των περιορισµών. Η συµπεριφορά αυτή συνδυαζόµενη µε το φαινόµενο που περιγράφει ο νόµος του Parkinson «Ο απαραίτητος χρόνος για την εκτέλεση µιας εργασίας είναι ο εκάστοτε διατιθέµενος» είναι η βασική αιτία που τα έργα καθυστερούν. Ο κλασικός τρόπος που εφαρµόζουν οι διαχειριστές έργων για να αντιµετωπίσουν το πρόβληµα των καθυστερήσεων, είναι να προσπαθούν να µπουν πιο πολύ στη λεπτοµέρεια, να τεµαχίσουν το έργο σε περισσότερες εργασίες (αν κάποτε ένα έργο περιείχε 100 εργασίες, σήµερα το ίδιο έργο σπάζει σε 500). Πιο πολλές εργασίες όµως, σηµαίνει ότι η συνολική ποσότητα ασφαλείας που περιλαµβάνεται στο έργο αυξάνει. Σηµαίνει επίσης ότι υπάρχουν περισσότερες παραδόσεις εργασιών από τον ένα στον επόµενο πράγµα το οποίο συνεπάγεται και περισσότερες υπερβάσεις των χρόνων. Με άλλα λόγια ο κλασικός τρόπος βελτίωσης της απόδοσης διαιωνίζει το υποβόσκον πρόβληµα αντί να το λύνει, µε αποτέλεσµα τα έργα να µην γίνονται στην ώρα τους, και να έχουµε υπερβάσεις προϋπολογισµών. Η Μέθοδος διαχείρισης έργων «Κρίσιµη Αλυσίδα» - Critical Chain Project Management (CCPM) Το CCPM αναγνωρίζει ότι αυτά τα ανεπιθύµητα (συµπεριφορικά) συµπτώµατα οφείλονται στον συνδυασµό1. της ενσωµατωµένης ασφάλειας που υπάρχει σε κάθε εργασία και 2. στο γεγονός ότι οι χρόνοι έναρξης και περάτωσης των εργασιών είναι καθορισµένες. Το CCPM εξαλείφει το πρώτο αφαιρώντας την ασφάλεια από τις µεµονωµένες εργασίες και κατανέµοντάς την στο τέλος του έργου στο επονοµαζόµενο buffer του έργου.Το CCPM εξαλείφει και το δεύτερο προσεγγίζοντας το θέµα της διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων µε ένα σύστηµα «σκυταλοδροµίας». Αυτό σηµαίνει ότι: 1.Οι ανθρώπινοι πόροι επιφορτίζονται µε µια και µόνο εργασία τη φορά (τα πολλαπλά καθήκοντα (multitasking) συγχρόνως εξαλείφονται).2. Οι ανθρώπινοι πόροι έχουν στη διάθεσή τους ένα µέτρο αντίθετης µέτρησης ως προς την άφιξη σε αυτούς µιας εργασίας, έτσι ώστε να µπορούν να προετοιµασθούν να αρχίσουν να εργάζονται τη στιγµή που η εργασία θα καταφθάσει. 3. Όταν φθάσει η εργασία, την τελειώνουν όσο πιο γρήγορα γίνεται (ενηµερώνοντας καθηµερινά τον διαχειριστή του έργου) 4. Μόλις ολοκληρωθεί η εργασία, την παραδίδουν στον επόµενο πόρο ο οποίος αναµένει την άφιξη. Ως αποτέλεσµα αυτού του τρόπου διαχείριση της ροής εργασιών είναι ότι ο όποιος χρόνος εξοικονοµηθεί στις µεµονωµένες εργασίες, εξοικονοµείται στο σύνολο του έργου. ∆ιαχείρισης της αβεβαιότητας Ενθυµείσθε ότι είχαµε µαζέψει και προσθέσει όλη την ασφάλεια που ήταν ενσωµατωµένη σε κάθε εργασία στο τέλος του έργου. Και αυτό διότι αυτό που έχει σηµασία είναι να ολοκληρωθεί το έργο στην ώρα του και όχι η κάθε µεµονωµένη εργασία. Συσσωρεύοντας την ασφάλεια και προσθέτοντάς την στο τέλος του έργου παρέχει και ένα άλλο πλεονέκτηµα (πέραν του πλεονεκτήµατος που παρέχει η «σκυταλοδροµία» στη διαχείριση των εργασιών). Ανακαλύπτουµε ότι χρειαζόµαστε πλέον λιγότερη ασφάλεια για τον ίδιο βαθµό προστασίας στο επίπεδο του έργου από όταν είχαµε την ασφάλεια στο επίπεδο της κάθε εργασίας. Αυτό οφείλεται στο ότι οι βελτιώσεις των χρόνων αναιρούν κάποιες καθυστερήσεις. Οι γνώστες της στατιστικής θα γνωρίζουν ότι το µέγεθος του buffer του έργου µπορεί να υπολογισθεί παίρνοντας τη ρίζα του αθροίσµατος των τετραγώνων της κάθε ασφάλειας κάθε εργασίας της κρίσιµης αλυσίδας. 2 ΑσφάλειαΕργασίας1 +ΑσφάλειαΕργασίας 2 +...+ΑσφάλειαΕργασίας 2 2 nΗ πλέον ακριβής µέθοδος υπολογισµού του buffer του έργου είναι πολύ πιο απλή. Έχει αποδειχθεί ότι το Buffer του έργου που απαιτείται για 90% πιθανότητα περάτωσης στην ώρα του ισούται µε το 50% της διάρκειας της µακρύτερης αλληλουχίας (αλυσίδας) εργασιών3, όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήµα ∆ιάρκεια της Κρίσιµης Αλυσίδας (∆ΚΑ)∆ΚΑ/2Η µακρύτερη αλυσίδα εργασιών ονοµάζεται Κρίσιµη Αλυσίδα (σηµειώνεται µε κόκκινο περίγραµµα στις εργασίες). Η Κρίσιµη Αλυσίδα είναι σηµαντική καθώς είναι η αλληλουχία των εργασιών που προσδιορίζουν τη διάρκεια του έργου. Όπως φαίνεται στο παραπάνω σχήµα ένα έργο µπορεί να περιλαµβάνει και εργασίες που δεν συµµετέχουν στην Κρίσιµη Αλυσίδα Αν και οι εργασίες αυτές είναι απαραίτητες για την ολοκλήρωση του έργου, δεν επηρεάζουν την διάρκεια του έργου. (εκτός από ειδικές περιπτώσεις στις οποίες αναφερόµαστε παρακάτω). Από τεχνικής άποψης η Κρίσιµη Αλυσίδα ορίζεται ως η µακρύτερη αλυσίδα εργασιών, λαµβάνοντας υπόψη τις αλληλεξαρτήσεις και των εργασιών και των πόρων.43Critical Chain Project Management, Lawrence Leach, Artech House Inc, 2000, σελ. 281 Η Κρίσιµη Αλυσίδα (Critical Chain) διαφέρει από την Κρίσιµη ∆ιαδροµή (Critical Path), η οποίο λαµβάνει υπόψη µόνον τις αλληλεξαρτήσεις των εργασιών και όχι των πόρων. Η µέθοδος της Κρίσιµης4 Μέχρι στιγµής ως αποτέλεσµα της: 1. εξάλειψης των σταθερών ηµεροµηνιών για την έναρξη και τη λήξη των επιµέρους εργασιών, και της θεσµοθέτησης ενός τρόπου λειτουργίας «σκυταλοδροµίας» και 2. της συσσώρευσης των περιθωρίων ασφαλείας κάθε επιµέρους εργασίας σε ένα buffer του έργου έχουµε επιτύχει να περικόψουµε την διάρκεια των έργων κατά 25%! (Και δεν έχουµε λάβει υπόψη ότι οι συµπεριφορές που ενισχύονται από την εφαρµογή ηµεροµηνιών έναρξης και λήξης αναπόφευκτα οδηγούν σε καθυστερήσεις λόγω της διαχείρισης των έργων κατά τον κλασικό τρόπο.) 24 εβδοµάδες18 εβδοµάδες6 εβδοµάδεςΑ1 Α2 Α3 Β1Ας εξετάσουµε τώρα τις επιµέρους εργασίες που δεν συµµετέχουν στην Κρίσιµη Αλυσίδα (Critical Chain). Όπως προαναφέραµε, τουλάχιστον θεωρητικά, οι επιµέρους αυτές εργασίες δεν επηρεάζουν την συνολική διάρκεια του έργου. Στη πράξη όµως µπορεί και να την επηρεάσουν! Στο παραπάνω σχήµα αν η επιµέρους εργασία Β1 που καταλήγει στη Κρίσιµη Αλυσίδα χωρίς να συµµετέχει, καθυστερήσει υπέρµετρα είναι φυσικό να επηρεάσει την Κρίσιµη Αλυσίδα και να προκαλέσει καθυστέρηση του έργου στο σύνολό του. Αν συµβεί κάτι τέτοιο είναι φυσικό η Κρίσιµη Αλυσίδα να έχει τεχνικά µεταλλαχθεί. ∆εν πρέπει εποµένως να αγνοηθεί η έστω και µικρή πιθανότητα να συµβεί αυτό και εποµένως πρέπει να προνοήσουµε και γι’ αυτό το ενδεχόµενο. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί εξετάζοντας αυτήν την επιµέρους εργασία (και τις ενδεχόµενες προγενέστερές της) που καταλήγουν στην Κρίσιµη Αλυσίδα (στον κλάδο που αποκαλείται τροφοδότης) ως ένα µίνι-έργο, προστατεύοντάς το έναντι αβεβαιότητας χρησιµοποιώντας τηνΑλυσίδας εµποδίζοντας τη δυνατότητα πολλαπλών εργασιών εν παραλλήλω (multitasking) προϋποθέτει ότι κάθε πόρος εργάζεται µόνον σε µια εργασία τη φορά. ίδια µέθοδο που εφαρµόσαµε στην Κρίσιµη Αλυσίδα, προσθέτοντας ένα άλλο buffer (το buffer του τροφοδότη) το οποίο ισούται µε το 50% της διάρκειας των επιµέρους εργασιών.5Στο σχήµα εµφαίνονται οι δύο buffer ο κύριος και ο τροφοδότης 6 Προγραµµατίζοντας εργασίες να αρχίσουν σε µεταγενέστερο χρόνο µας παρέχει δύο πλεονεκτήµατα: 1. Ελαχιστοποιούµε την ποσότητα εργασιών σε εξέλιξη (και συνεπώς µεγιστοποιούµε το ROI) 2. Μας παρέχεται η δυνατότητα να χρησιµοποιήσουµε τον ελεύθερο πόρο για κάποιον άλλο σκοπό. Ευφυής ∆ιαχείριση Ο κύριος ρόλος του διαχειριστή ενός έργου που βρίσκεται σε εξέλιξη είναι να προσδιορίσει που και πότε πρέπει να επέµβει (να ασκήσει τον διαχειριστικό έλεγχο). Σαφώς ο διαχειριστής του έργου πρέπει να παρακολουθεί την πρόοδο των διαφόρων επιµέρους εργασιών και να προβλέπει την επίδραση της κάθε εργασίας στην απόδοση του έργου στο σύνολό του. Αυτό είναι πολύ δύσκολο στο περιβάλλον της διαχείρισης έργων κατά τον κλασικό τρόπο. Αντίθετα στο περιβάλλον της διαχείρισης έργων σύµφωνα µε τη µέθοδο της Κρίσιµης Αλυσίδας εφαρµόζοντας την «σκυταλοδροµία» στη διαχείριση της ροής των εργασιών σε συνδυασµό µε την συσσώρευση της ασφάλειας σε buffers στρατηγικά τοποθετηµένα, είναι σχετικά εύκολο να γίνονται προβλέψεις. Αφαιρώντας το περιθώριο ασφαλείας από τις επιµέρους εργασίες και µαζεύοντας όλες τις επιµέρους ασφάλειες σε µια στο τέλος του έργου, είµαστε σίγουροι ότι παρά το ότι οι πιθανότητες να τελειώσει κάθε επιµέρους εργασία του έργου στον εκτιµώµενο χρόνο είναι 50:50, δεν διακινδυνεύει το έργο στο σύνολό του. Κάθε φορά που ο χρόνος µια επιµέρους εργασίας ξεφύγει, κάποιο µέρος της ασφάλειας που προστατεύει αυτόν τον κλάδο αναλώνεται. Κάθε φορά που µια επιµέρους εργασία τελειώσει πριν τον προκαθορισµένο χρόνο, ένα µέρος του χρόνου πιστώνεται πίσω στο σχετικό buffer. Εάν συγκρίνουµε το ποσοστό του χρόνου που παρήλθε για τον συγκεκριµένο κλάδο µε το ποσοστό ανάλωσης του buffer έως τη στιγµή αυτή , έχουµε µιαν ένδειξη της εξέλιξης της 5Critical Chain Project Mangement, Lawrence Leach, Artech House Inc, 2000, σελ. 159 Σηµειώσετε ότι ο τροφοδότης κλάδος έχει προγραµµατισθεί να ξεκινήσει σε µεταγενέστερο χρόνο. Έχοντας προβλέψει τον buffer του τροφοδότη κλάδου, δεν χρειαζόµαστε πλέον την επιπλέον ασφάλεια που θα παρείχε µια πρώιµη έναρξη. 6 πορείας σχετικά µε αυτό που αναµένουµε. Ένα ο κλάδος υπό εξέταση είναι η Κρίσιµη Αλυσίδα, έχουµε µιαν ένδειξη της πορείας του έργου στο σύνολό του. Στο παρακάτω σχήµα η κόκκινη γραµµή είναι η Κρίσιµη Αλυσίδα, η γραµµή µε την ένδειξη «τώρα» δείχνει την ποσότητα έργου της αλυσίδας που θα έπρεπε να είχε εκτελεσθεί ως τώρα. Η µπάρα χρώµατος γκρι που παρουσιάζει την πρόοδο της εργασίας δείχνει ότι η εργασία στην Κρίσιµη αλυσίδα είναι ελαφρώς καθυστερηµένη. Η απόσταση µεταξύ του τέλους της µπάρας προόδου και της γραµµής τώρα εµφαίνεται εντός του buffer του έργου, και αυτό αποκαλείται διείσδυση στο buffer (η σκούρα γκρι γραµµή). Η ίδια λογική εφαρµόζεται στον τροφοδότη κλάδο κάτω από την Κρίσιµη Αλυσίδα.ΤώραΠρόοδος Εργασίας ∆ιείσδυση στο bufferΗ διείσδυση στα buffers δεν είναι απαραίτητα κακό πράγµα. Οι πιθανότητες να ολοκληρωθεί ένα έργο χωρίς καµία διείσδυση των buffer είναι σχεδόν ανύπαρκτη.Ο διαχειριστής του έργου δεν έχει παρά να διαιρέσει κάθε buffer σε τρείς ζώνες ίσης διάρκειας (πράσινη, κίτρινη και κόκκινη) Κάθε µία ζώνη διέπεται από τις παρακάτω οδηγίες: 1. Πράσινη: Καµία επέµβαση (τυχόν επέµβαση µπορεί και να βλάψει) 2. Κίτρινη: Παρατήρηση χωρίς επέµβαση 3. Κόκκινη: Επέµβαση, και όλες οι απαραίτητες ενέργειες για να αποµακρυνθεί το έργο από την κόκκινη ζώνη% του buffer που αναλώθηκεΑυτό που είναι σηµαντικό είναι ο βαθµός διείσδυσης στο buffer, σε σύγκριση µε το ποσοστό του χρόνου του έργου που έχει παρέλθει.Οι οδηγίες αυτές καθοδηγούν τον διαχειριστή του έργου να κατευθύνει τις περιορισµένες του δυνατότητες εκεί όπου θα έχει την µέγιστη δυνατή ωφέλεια.% προόδου του έργου Η διείσδυση του buffer παρέχει στον διαχειριστή του έργου µε στοιχεία τα οποία θα του είναι πολύ χρήσιµα στη φάση του προγραµµατισµού µελλοντικών έργων. Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχεδιάγραµµα, ο διαχειριστής του έργου θα πρέπει να φροντίζει ώστε το έργο να βρίσκεται περισσότερο στην κίτρινη περιοχή. Εάν βρίσκεται για πολύ καιρό στην κόκκινη περιοχή, είναι πιθανό να έχουν υποεκτιµηθεί οι χρόνοι των διαφόρων εργασιών. Και προφανώς αν βρίσκεται για µεγάλο χρονικό διάστηµα στην πράσινη περιοχή, οι χρόνοι των επιµέρους εργασιών µάλλον έχουν υπερεκτιµηθεί. Κατάσταση του buffer του έργουΣε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων7, ο διαχειριστής του έργου µπορεί να αποτυπώσει την τρέχουσα κατάσταση του κάθε buffer κάθε έργου που τρέχει σε ένα διάγραµµα τύπου θερµοκρασίας όπως αυτά που φαίνονται παρακάτω. Τα διαγράµµατα αυτά παρέχουν άµεση ένδειξη αν (και που) χρειάζεται επέµβαση. Κατάσταση του buffer του τροφοδότη% του buffer που αναλώθηκε% του buffer που αναλώθηκεΚατάσταση του buffer του έργου% προόδου του έργου% προόδου του έργουΣυµπέρασµα Εν περιλήψει, µια αλλαγή της προσέγγισης από την κλασική διαχείριση έργων στην Κρίσιµη Αλυσίδα θα έχει ως αποτέλεσµα τα παρακάτω πλεονεκτήµατα: 1. Σηµαντική µείωση της διάρκειας των έργων (τουλάχιστον 20% έως και 50%) 2. Ταχύτερο ROI 3. Καλύτερη εκµετάλλευση των πόρων και αποτελεσµατικότερη διαχείριση των αβεβαιοτήτων που παρουσιάζονται κατά την εκτέλεση των έργων 4. Καλύτερη πληροφόρηση της διοίκησης 7Το CCPM είναι πιο πολύπλοκο σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, καθώς τα έργα πρέπει να ταξινοµηθούν σύµφωνα µε τη διαθέσιµη δυναµικότητα του περιοριστικού πόρου της επιχείρησης. Συνίσταται γι’ αυτό η δηµιουργία ενός γραφείου διαχείρισης έργων (project management office) καθώς και ο θεσµός του διαχειριστή των πόρων (resources manager). Βιβλιογραφία 1. Critical Chain, Eliyahu. Goldratt, North River Press, (1997) 2. Critical Chain Project Management, Lawrence Leach, Artech House Inc, (2000) 3. Project Management in the Fast Lane, Applying the Theory of Constraints, Robert Newbold, St. Lucie Press, (1998) 4. The Definitive Guide to Project Management: The Fast Track to Getting the Job Done on Time and on Budget, by Sebastian Nokes, Ian Major , Alan Greenwood , Mark Goodman, Financial Times Prentice Hall; Ill edition (2003) 5. Buffering Against Risk—Critical Chain and Risk Management, Francis S.Patrick, Focused Performance, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, November 1–10, 2001, Nashville,Tenn.,USA 6. Critical Success Factors in Critical Chain Project Management, Wendell P. Simpson III, William Lynch, ProChain Solutions, Inc., Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, Philadelphia, Pennsylvania, USA: Papers Presented October 10 to 16, 1999 7. Bringing Discipline to Project Management, Jeffrey Elton and Justin Roe, Harvard Business Review, March-April, 1998, pge 153 8. An Innovative Approach to Schedule Management on the F/A-22 Major Defense Acquisition Program (MDAP): Demonstration of Critical Chain Project Management, Robert James Casey, Phd dissertation submitted to the Faculty of Virginia Polytechnic Institute and State University, May 16, 2005 9. Buffers & Risk: Critical Chain Project Management, Robert Muller, Cytokinetics, Inc., Presentation at International Conference on Software Management & Applications of Software Measurement, February 12-16, 2001, San Diego, CA, USA
Εισάγετε το όνομά σας. *
Εισάγετε το e-mail σας. *
Μήνυμα
Κάντε ένα σχόλιο για το άρθρο. Το μήνυμα σχολίου σας θα δημοσιοποιηθεί μετά από έγκριση από την αρμόδια Επιτροπή.
*

Σφάλμα

Εισάγετε το όνομά σας.

Σφάλμα

Εισάγετε το e-mail σας.

Σφάλμα

Εισάγετε μήνυμα σχολίου.

Σφάλμα

Προέκυψε ένα λάθος κατά την αποστολή του σχολίου σας, παρακαλώ δοκιμάστε ξανά αργότερα.

Μήνυμα

Το μήνυμα σχολίου απεστάλη επιτυχώς. Θα δημοσιευτεί το συντομότερο δυνατό μετά την έγκριση του από την αρμόδια Επιτροπή.